近數月，堂會及機構內部爭議接二連三爆發，由內部的人事衝突延伸至教外控訴，在未有雙方接受的調解人士協助周旋下，愈演愈烈。華人教會慣於把所有教內爭議當作「家事」，不容「外人」調解；按既有作風辦事，關門處理，輕忽爭議涉及公共性，又未能於適切的階段作出應對，引致誠信與見證備受質疑。
正面調解衝突
龐地（Louis R. Pond）是較早期研究衝突理論的社會學家，將其形成與化解分成五個階段，分別是潛在、知覺、感覺、顯現及結果。人事衝突在劣化時未能及早調停與修復，衝突便會不斷累積成為惡性循環。筆者觀察不少教會傾向在「知覺」和「感覺」的階段，採取迴避，往往沒有妥善跟進，招致衝突不斷循環，墮進死局。
雖然有時爭議的發生過程頗為複雜，但涉及嚴重人事糾紛或犯法等事情例如虧空偷竊或性罪行，是需要設立適切的防止機制，願意開放接受調解，坦然面對，這是有機會令事情處理得更好，轉危為機。問題是當組織老化或「大佬」作主導時，防衛機制（defense mechanism）便會相對變得敏感，例如會迅速否認，不斷合理化某些行為，從而影響作出合適的判斷。
以下兩個堂會的例子只想引發進一步思考，這些常常發生的紛爭，是提醒我們要更新傲慢的心態，植入調解的文化。
一位事奉多年的青年牧者，其按牧被一位遲遲不退位的堂主任獨自決斷地一拖再拖，雙方因此積怨。後來，爭議聲中決定提名他按牧，然而一些問題被揭發出來，各執一詞，師徒決裂；事件在圈子中傳開，議論紛紛，該同工最終憤而辭職離開。最後，幸有兩方信任人士從中作出多次的調解，才勉強沒有令教會出現重大分裂。
一位同工與堂主任不和，在一次執事會中，該同工力數堂主任的不是，淚灑當場，令與會者十分錯愕。因事出突然，堂主任沒有多作回應，只表明事情的真相並不是如此，執事們要求他們要處理好彼此間關係，並從中努力調解。堂主任知道事情可能會引起進一步內部分化，惟有多加忍耐，謙卑表示願意和解的態度，並於講壇上分享彼此饒恕的信息，也指出當中人性的軟弱，需要悔改。會眾欣賞牧師勇於面對的廣闊胸襟，事件急速冷卻，得以處理。
認識調解之道
筆者認識的教牧領袖，大多數並不善於處理人際的衝突，當紛爭浮現時，同工間沒有主動修復關係，又沒有人充當調解者。大家同檯食飯卻各自修行，在不曉得如何應對的情況下，日催惡化，影響整體合作和氣氛。好端端的團隊，不少是殘局收場，致令堂會元氣大傷。
領導者要對調解有所認識，接受相關培訓，當面對人事衝突和誤會時，作出適切的調解；處理得當，是有助隊工從衝突中磨合，建立親密的關係，發揮有效領導的功能。
根據香港和解中心（Hong Kong Mediation Centre），「調解是一種於訴訟以外非常有效的解決爭議方法，由中立和受過專業訓練的調解員在不作出判決的情況下，協助爭議各方當事人進行協商，以達致共同接受的解決方案，並協助擬備《經調解的和解協議》。」
當然，要做好調解的工作，甚具挑戰。調解者就好像橫越惡水的一道橋，需要承受一定的風險，角色好多時並不討好，處理過程相當敏感，溝通不善則容易引發另一場紛爭。陳校慈於《人際衝突與靈命塑造》指出五種無效調解者的角色和態度，調解者不是大家長、裁判者、空降部隊、教導者及壁球手。調解者態度不能只顧和諧而掩飾真相，或沒有被雙方邀請而毛遂自薦去作調解，也不是收集資料後作判決的心態，這些都不能做到悔改與進行對話的復和。（114-5頁）
建立調解文化
然而，一些涉及重大的人事糾紛，是需要進入一個調解的過程，才能達致復和與公義的實踐。這正是《調解與復和》所倡導的復和公義（restorative justice），「除了讓犯事者為自己的行為負責任外，最重要是使犯事者及受害者能恢復至原來的狀態，以令事件達致真正最有效的處理。」（19頁）
這種具有一定專業的調解與復和方法，常用於社會工作（social work）的衝突處理，例如夫婦糾紛及校園欺凌事件。在相關會議中，犯事者聆聽受害者的感受而更明白其行為給別人的傷害，藉此表達歉意，尋求寬恕。
「調解」的文化於今天華人教會並未普及，雖然近年有機構嘗試提供調解員培訓，但是有關教育並不普遍；加上現時並沒有一個較有公信力的跨界別調解組織，而且能夠勝任充當調解任務的領袖寥寥無幾，此方面仍有待努力。近日事件縱使有較合適人士願意挺身試圖作出調解，亦未必能被雙方接納，從而作出斡旋；情況包括不接受調解者，以及覺得沒有調解的需要，這是我們要正視的核心問題。
結語
教會教導信徒要效法基督，成為和平之子（peacemaker），當教會面對內部爭議時，要以謙卑的態度接受適切的調解，以愛平息紛爭，正是作為使命群體需要有的氣量。
筆按：本文原刊於第1632期時代論壇〈觀點〉，現略作修訂。
編按：本文轉載自香港教會網站，作者為香港教會更新運動副總幹事。
