纵观圣经的教会描述，不是划一整齐，乃展示着多样差异。有些教会领袖称为「长老」(徒廿17；提前五17)；也有些称为「监督」(提前三1-7)。保罗吩咐同工提多于克里特设立领袖，同时称为「长老」(多一5) 及「监督」(多一7)。
明显地，安提阿教会与耶路撒冷教会有所不同，前者较为注重外展而「使命导向」(徒十三1-3)，而后者则扮演着有权力的建制决策者(徒十五章)。腓立比教会，自成立以来，女性领导根本不成问题(徒十六12-40；腓四2-3)；哥林多教会则对女性领导有所保留(林前十四34-36)。正因如此，自新约初期教会，发展至今的本地教会，特别是福音信仰教会，没有所谓「唯一」且「绝对」的教会模式。
杜勒斯(Avery Dulles) 于其经典着作 Models of the Church 直言教会本身是「奥秘」(mystery，24页)，他所列举的五个不同模式：制度、奥秘之共融、圣礼、福音宣讲者、与仆人。「这些不同模式，明确地有其用处与限制。」(181页) 杜勒斯提醒我们要辨识每套模式背后的价值，这些不同价值的选取说明了为何某些模式对我有其吸引力。
一直以来，本地大多教牧与长执以「实用主义」而非神学思考来确立其事工哲学，常常一窝蜂追逐时款的「事工模式」，然而能够成功地「移植」而能见成效的却不多，关键在于主催某款模式的领袖忽略了四个重要的因素 : 领导力与魅力、堂会生命周期、会众身分与价值、权力与冲突。
领导力与魅力
成功的「事工模式」必有其品牌代言人，这些代言人自然是所谓「名牧」，有一定的口才与魅力，方能把产品推销予更多用家。倘若教牧自认领导力与沟通能力不太强，也缺乏足够魅力，却要把这些外来「事工模式」硬销，往往是吃力不讨好；即或堂会采用了，多是「人在政在」(常见是有某位主导某款模式的牧者在位时，事工勉强存留)，一旦「人走茶凉」(教牧转换工场或退休)，原先推行「事工模式」则无疾而终。
教会领袖要明白推动任何「事工模式」，不是如同全能上帝一般「言说」便能「事成」，整个流程涉及「领导变革」与「冲突处理」。教会领袖本身未能建立本身的信誉，取信于会众，贸贸然引入新款事工，阻力是自然而有的，于是「事工模式」能否试用推行，确实是领导力的考验 !
堂会生命周期
差不多，现有可见的成功模式与其所属堂会的发展年日，有着不可分割的关系。如华理克(Rick Warren) 的「目标导向教会」(Purpose Driven Church) 是与美国马鞍峰教会历史轨迹相同。2000年3月华理里克首次访港，主领「直奔标竿 ── 建立目标导向的教会研讨会」，多达1,500多位教牧及信徒参与，笔者也在现场有些参与。
马鞍峰教会源自1979年12月，华理克神学毕业后，举家迁入南加州橙县，开拓新堂；首次崇拜，只有两个家庭共七人参与。由堂会第一天，华理克认定教会使命是：「全然委身于大诫命和大使命」而五个层面的事工是环环相扣：敬拜、事奉、相交、门训、传福音。健康而增长的堂会，就是能平衡地活出这五个不同目的。
另一位是曾金发(Edmund Chan)，他于1987年牧养新加坡圣约播道会(前身为以马内利团契，成立于1978年)，使堂会由17人发展为超过4,000名会众。曾牧师为此间堂会主任牧师，达25年之久。曾牧师建造的堂会，要精心成为一个有深度的门训群体。2011年曾牧师成立了「精心门训教会全球联盟」(Global Alliance of Intentional Disciple Making Churches)，推介各地堂会回归合乎圣经的门训之道。
华理克与曾金发，均是神所使用的国度领袖，他们的影响与贡献毋庸置疑。当本地教牧要模仿这两位名牧时，要留意是他们牧养的堂会生命周期很大可能与你不大一样。马鞍峰教会与圣约播道会，两间分别于出生期及成长期已接收来自牧者的异象与价值。当堂会由孕育至成长，差不多所有会众认同与拥抱教牧所教导的信念与价值，会众自然较易成为「某确类」(a certain kind) 的品种。反观本地堂会成立年期中位数为28年，意味着堂会生命周期多处于成熟期至衰退期之间，会众多经历教牧同工之转换，会众明显是「各样类」(different kinds)，对堂会崇拜、教导、牧养与门训等有不同的理解与爱恶。
会众身分与价值
堂会由「无」(指事工价值、文化等) 变为「有」较易处理；但本身已有价值差异的会众，由「各样」形塑为「一样」就会困难重重。无论牧者要把堂会成为「目标导向教会」或「精心门训教会」，面对挑战是堂会已有其根深蒂固的传统与价值。当教牧强推某款「事工模式」，他/她必然要处理外引事工带来的价值冲突。倘若牧者不智地只知否定原来堂会的事工价值，只会间接地伤害了会众的身分与感受。有句话这样表达 :「我不憎恨改变，我只憎恨你想改变我。」
有部分会众的安全感来自他/她们习惯唱的诗歌音乐、祈祷方式、聚会形态、事奉文化与沟通渠道等，这些构成了不成文的身分与价值。愚蠢的牧者只会否定前任牧者所栽种的、否定传统也有其时代贡献，什至否定了会众赖以保护的教会身分与价值。
堂会权力与冲突
教牧要把新「事工模式」引进，他/她要预期有至少7年或以上，委身于该堂会内深耕细作，假以年日，才见到具体成果。教牧要有自知之明，任何新「事工模式」的引入，必涉及新旧两套事工的比较与冲突。堂会采用了敬拜队，原有诗班与圣乐部部员自然会感到不受重视，不同持分者便有权力之间冲突。当堂主任偏好某些时款事工，其它教牧不认同时，或阳奉阴违地推动，事工的成效自会大打折扣。
有些时候，教牧上任不久便要推动「新政」，为着证明本身的权力与地位，结果未见其利而先见其害。新事工尚未生根建造，权力游戏经已展开，于是讨论事工时间远多于实际运作事工。其实，问题核心不在于哪套门训材料，乃在于有权有位的领袖能否虚心受教，开放学习，一起委身于同一信念与价值的事工。
施瓦茨于《自然的教会发展》区别「模式」与「原则」，前者指向「世界某些地方某些教会的确凭着这些概念取得成功的经验」(16页)，而后者则为「适用于各地教会的通则」。教牧要取用是「原则」(或事工价值)，却非有其本身文化色彩的事工做法。
结论
面对不断创新的资讯世间，教牧要开放地吸取新知，但同时要智慧地移植「事工模式」，就要思考本身条件 : 我个人有否领导力与魅力 ? 我牧养堂会正处于哪个生命周期(越年轻与人少，越易适应新模式) ? 我引入「事工模式」会否危害会众本身身分与价值 ? 倘若涉及价值冲突时，我能否安然应对，且贯彻始终地推动，直至事工价值成型于这间堂会 ?
当教牧能坦诚回答这些问题，计算成本后，智慧地与长期地推动新的「事工模式」，经历十年之后，必没有人质疑教牧为何这样做，你所做的果效已能具体说明了。本港教会的乱象，乃是每两三年便有教会领袖倡导新的「事工模式」，却从不坚持到底 !
(文章刊登于《使命与领导》，2016年11-12月。)
编按：本文转载自香港教会网站（http://www.hkchurch.org），作者为香港教会更新运动总干事。
（http://christiantimes.org.hk，时代论坛时代讲场，2016.10.28）
