本港政府部门、教育界、社福界与工商界等广泛采纳「工作表现评核」（绩效评核；performance appraisal）来量度员工作质素，从而确定升迁、调配、奖金或薪津等。近十年来，不少堂会、机构等相继引入「工作表现评核」用作评估教牧是否称职。
赞同「评核」的人士认为，全面与客观的评检会改进与提升员工的表现水平；透过定期的上司与下属之间面谈，使员工表现得到适当的反馈，有助增进员工须要学习与改进的质素。
「工作表现评核」背后的基本假设，雇员工作的环境是相对稳定的，员工可操控付出的工作量而达致预期的果效，员工的生产力或工作成效可与其他员工作出客观比较，而量度的准则基本是合理与可达成的。
《戴明领导手册》作者Peter Scholtes 认为「工作表现评核」本身不少假设是值得商榷。「工作表现评核」通常适用于传统科层式的管治文化，是某种权力支配的管理手段，背后反映是管理层对员工表现的不信任，因而要透过客观的衡工量值机制，务求赏罚分明，知人善用。
另一位企业顾问Fred Nickols 同样看「工作表现评核」弊多于利 : 加增员工情绪的困扰 （如评核前后的忧虑、抑郁、压力等）、打击士气与工作动机、过度强调个人多于整体、注重事工目标多于流程、只看短暂而忽略长远视野、制度化固有的偏见、加增惧怕而减少员工之间信任等。
Scholtes从系统思考，说明「工作表现评核」不可行，破坏组织系统内部自发力量，误信采用了赏罚诱导机制就能提升员工效能。Scholtes引用 Timothy Schellhardt 于1996年有关「工作表现评核」报道，指出九成以上的评核机制是失败的。倘若管理学者对「工作表现评核」于工商界的成效存疑，堂会长执把公务员、教师、社工等做法照样抄袭，很大可能会带来同工之间更多不信任，只会把「好事」（善意出发） 变成「坏事」（工作表现评核成为不与教牧续约的理由。）
牧职「工作表现评核」的首项困难，就是教牧的职责範围，什难有一套客观而能准确量度的标准。由于堂会本质不是工厂，每间堂会是独特的，其中存在的变数是多样化（如宗派传统、堂会大小与服务类别、会众教育水平与职业、堂会历史、事工模式、社区需求等），所谓「一个尺寸不适合所有」（one size does not fit all），统一标准什为困难。想像一下，一间资源丰富的大型堂会牧者与一间挣扎求存而栖身于公屋单位的小型堂会牧者，两者牧职要作出适切比较，就先要找出双方认同的量度准则，才能成事。有些堂会牧者只有一至两位，差不多每周要讲道，另一间中大型堂会有十多位教牧，可能每月至多讲一次。到底讲道评估是看讲道量数或讲道质素 ? 当教牧讲得少，而就其一年数次批评讲得不好是否公允 ? 倘若牧者应征时向聘牧成员表明个人强于牧养、弱于领导，及后因堂会人事变迁，牧者成为「代堂主任」，这时候执事会却以「工作表现评核」来量度该位牧者领导能力，此做法是否合理 ? 即或是两间同样大小的堂会，甲堂会理解牧养包括堂会以外的社区人士，而乙堂会则理解为返这间堂会的中产会众，不同的事工价值，自然难以作出划一的量度；堂会把其它组织「非驴非马」的工作表现评核制搬来量度，很大可能未达到目标，便成为例行公事，未能反映实况，各方为求交差，只是敷衍了事，已失掉了沟通与改进的原意。
牧职处理是信徒整全生命成长的流程，涉及属灵与心性层面，果效往往不是即时可见及可以具体量度。表现优异是否反映于堂会人数的上升 ? 堂会整体的成败是否全归主任牧师的工作表现 ? 神赐予教牧不同性格与恩赐，每间堂会的恩赐组合与价值取向各有不同，某间学习型堂会期望牧者于教导方面有优异表现，另一间看重牧养的堂会，不过度期望教牧教导方面的表现，关注是教牧有否埋身关顾牧养信徒。
基本而言，堂会健康绝非单一因素造成，因此当堂会停滞不前或老化衰退，责任不应全由教牧同工担当。当堂会领袖未能辨识「工作表现评核」的限制，贸然应用于教牧身上，有时会弄巧反拙 ！ 按笔者认识，过往已有数位牧师不能接受「工作表现评核」机制而离开原先任职的堂会。执事会如要续约或解约教牧，也有其它方法可采用，毋须借「评核」机制来处理。
倘若宗派与堂会已采用「工作表现评核」机制，要多做功课；推行「工作表现评核」的成败，在于督导者有否足够专业知识与训练，受评者同样对「工作表现评核」有关项目要有认知与技能。双方首先要对职责範围与要求水平有共同了解，如教牧了解其工作量 : 每月讲道次数、每周探访与面谈次数、开会次数等。如新教牧入职时，根本没有详尽的职责要求，任职半年后却有什多原先不曾提及的要求与期望，这就难以施行「工作表现评核」！
「工作表现评核」要处理是「谁人」作出评核 ? 一般而言，堂会由主任牧师或堂主任对其他受薪同工作出评核。倘若负责同工感受其团队成员同工（教牧与长执）关系出了问题，或失掉信任，这个阶段作「工作表现评核」就意义不大。对主任牧师或堂主任的「工作表现评核」，笔者不赞成由长执负责处理，因为「评核」对受评者带有权力的威胁性，极易好心做坏事。如评核者对受评牧者提出善意建议，受评牧者与长执缺乏互信，于是把「评语」解读为对其工作表现不满，现在暗示他/或她要主动辞职。笔者认为堂会宜邀请外间机构（如「教新」或其它机构），就教牧作出「工作表现评核」，较为可取，而评检问卷的方向与内容先经双方同意后，方可进行。评核关注的首要，不在乎教牧能否续约受聘，乃是帮助教牧能于职事有成长的空间。堂会如要施行「工作表现评核」，不能抱着「拿来主义」，也不能按一两位的主观观感。堂会要认真从事，就要采用客观而有质素的工具，不能马虎了事。
「教新」因应需要，过去至今提供若干中性工具，如「性格评估」（Personality Factor Profile），帮助教牧知己知彼，辨识个人工作形态。另一工具为「使人得力测试」（The Empowerment Test），透过这测试，使牧者得知领导方面与赋权方面的强与弱。这些工具，乃由牧者亲自使用（非来自执事会压力），为其个人职事的持续改善，透过别人的反映，作出适切的反馈。
曾有人问品质管理大师戴明博士 （Dr. W. Edwards Deming），若不做「工作表现评核」，由何取代 ? 戴明博士的答案就是 :「教练 ！」适当的教练指导，能提醒教牧于牧职作出改进之处，此类面谈指引对年轻或新上任的教牧有莫大帮助。宗派或堂会只要安排有资深牧者，不存有任何权力关系，互相信任，作「友师」（mentors） 或教练 （coaches），使牧者更有自信，职事得以建立，便会带来堂会更健康的成长 ！
工具失去效用，或不合时宜，就不要使用，否则只会产生更多伤害与不信任！
（此文原刊登于《教会更新21》〔2001年1月〕，现因应需要，重新修订发表。）
编按：本文转载自香港教会网站，作者为香港教会更新运动总干事。
